Клаус Цумвинкель: «Государство если не может дать денег, то должно дать свободу»

Клаус Цумвинкель был главой немецкого почтового концерна Deutsche Post с момента его приватизации в 1990 году и до отставки в 2008-м. Под его руководством рядовая компания, ничем особо не отличавшаяся от других европейских аналогов, стала мировым лидером в сфере почтовых услуг с почти полумиллионом сотрудников во всем мире. Сам Цумвинкель стал оцениваться экспертами как один из лучших топ-менеджеров Германии. 

Сегодня экс-гендиректор немецкой Deutsche Post Клаус Цумвинкель входит совет по стратегическому развитию при ФГУП "Почта России". Совет, который впервые собрался в апреле, поможет выработать стратегию почтового ведомства до 2023 года. В интервью "Известиям" Клаус Цумвинкель рассказал, почему важно запустить Почтовый банк, для чего "Почте России" нужны эксклюзивные права на те или иные виды услуг от государства и что делать с убыточными отделениями. 

— Клаус, какие цели стоят перед советом по стратегическому планированию при "Почте России", куда вы вошли?

— Основная цель совета — это помощь в трансформации "Почты России", а моя цель — это поделиться своими знаниями в менеджменте, предложить идеи и меры, проверенные опытным путем при работе над развитием Deutsche Post за весь 20-летний период ее реформации.

— Низкий уровень сервиса и огромная территория значительным образом влияют на востребованность почтовых услуг. На что нужно делать ставку — продажу товаров в отделениях, финансовые услуги, интернет-торговлю? Или что-то другое?

— Разделить этот вопрос нужно на две части: политическая составляющая и управленческая. В первом случае государству надо определить, какой набор почтовых услуг необходимо предоставлять на такой гигантской территории. Необходимо найти баланс между набором универсальных услуг, который вменяется предприятию для оказания, и механизмом финансирования этих универсальных услуг. Обычно таким механизмом, как это было и в Германии, является так называемый защищенный сегмент, когда почте предоставляется эксклюзивное право на предоставление определенной услуги, за счет чего она получает привилегии и возможность заработать.

Что касается управленческих решений, нужно определить некие рамки, пересмотреть антимонопольное законодательство. Одним из моих предложений является, например, на начальном этапе развития почты закрепить сегмент "адресная рассылка" по письменной корреспонденции до 50 граммов только за почтой. Второй сегмент — это посылки. Не секрет, что во всем мире он растет сейчас большими темпами. И уровень падения популярности пересылки писем равен сейчас уровню возрастания популярности посылок. Поэтому надо увеличить штат людей, отвечающих за письма и посылки.

Третий сегмент — финансовые услуги и Почтовый банк. Германия, Италия, Новая Зеландия имеют свои банки, за счет чего стали такими передовиками. А "Почте России" при более 40 тыс. почтовых отделений внедрить это было бы легко и выгодно. И последнее направление — развитие международной сети. В данном случае главной задачей станет логистическая сеть. В первую очередь сейчас "Почте России" надо работать над улучшением качества, чтобы заработать доверие клиентов.

— Возникли ли у вас какие-либо специальные предложения, которые будут работать именно в случае "Почты России"?

— Да, есть и альтернативная мера, которую я также предложил руководству "Почты России". Это франчайзинговая сеть почтовых отделений. Например, в тех же малых населенных пунктах убыточное отделение закрывается, но тут же открывается при соседнем супермаркете. Это дает возможность почте работать гораздо больше часов, иметь приток клиентов, экономить на аренде.

— Разговоры о создании Почтового банка идут около 15 лет — но собственным банком за это время "Почта России" так и не обзавелась. Насколько он нужен "Почте"? Какие услуги сможет предоставлять? В чем будет преимущество Почтового банка перед другими банками — тем же Сбербанком?

— Без Почтового банка "Почта" не универсальна, и она будет влачить жалкое существование. Если российская почта не будет конкурировать с банками, не будет предоставлять банковских услуг, то финансовые услуги данной структуры полностью уйдут. У "Почты России" есть большие преимущества — инфраструктура и количество людей. В этой сети предоставляются стандартные услуги. Тем более что такой опыт уже есть: "Почта России" уже доставляет пенсии гражданам. Кроме того, банкам невыгодно предоставлять услуги малым населенным пунктам России, где суммарно проживает треть страны, и тут почта будет уникальным оператором. Некоторые виды услуг, которые можно закрепить только за почтой, тоже дадут структуре определенное преимущество. В будущем планируется сделать три основные направления деятельности: депозиты — основное, предоставление микрокредитов и те финансовые услуги, которые уже есть.

— У Deutsche Post есть свой банк. Как коррелируется его деятельность с деятельностью Deutsche Post?

— В Германии Почтовый банк и сама почта — структуры уже разные. И если где-то их отделения объединены, то это продиктовано лишь особенностями местности. В больших населенных пунктах — отдельно, а в маленьких — вместе. В России, на мой взгляд, уместно располагать отделения банка и почтовые отделения вместе, поскольку там будут работать те же сотрудники.

— Что делать с кадрами — сначала глава "Почты России" в интервью говорит, что нужно повысить зарплаты сотрудников до уровня DHL, а потом руководство "Почты" предлагает делать скидку потребителям, которые сами забирают из отделений корреспонденцию. Так в каком же направлении будет двигаться почта и как найти столько квалифицированных кадров, в том числе и для предоставления финансовых услуг населению? За счет чего "Почта России" будет повышать зарплаты?

— Одна из задач, которая требует решения, — это обучение людей на местах необходимым навыкам, но если будут разработаны грамотные технические программные продукты для предоставления услуг, то обучение даже для села пойдет намного проще. Сейчас в Германии в Почтовом банке широкий спектр услуг. Можно даже купить акции какой-нибудь китайской компании, и сотрудники вполне с этим справляются. То же требуется и для России — с учетом того, что как в Германии, так и в России статистика одинаковая: в день на почту приходят 2 млн человек. И банковский служащий должен не только оказывать услугу, за которой человек пришел, но и рекламировать услуги смежной структуры, таким образом информируя население о новинках и формируя его лояльность к ним. При умелом развитии данной ситуации удастся не только сохранить штат сотрудников, но и позволить мотивировать их финансово, поднять зарплаты.

— Должно ли быть специальное обучение для сотрудников "Почты России", на которых лягут еще и функции по предоставлению банковских услуг?

— Нужно разработать программу и провести массовое качественное обучение. Я не знаю, каковы нынешние знания и способности сотрудников "Почты России", но знаю, что они обязательно должны стать хорошо подготовленными, так как, когда компания будет подвергаться акционированию, квалифицированность штата станет одним из главных ее преимуществ. Такой пример есть у Poste Italiane. Благодаря профессионализму ее сотрудников, что является значимым критерием в формировании индекса ее доходности, она может содержать и убыточные отделения, не увольняя людей. 

— Какие шаги надо предпринять, чтобы почта смогла конкурировать с другими компаниями, предоставляющими те же услуги — экспресс-доставку, например?

— Нужен квантовый скачок. Российской почте сейчас необходимо разработать агрессивную бизнес-стратегию, которая поможет разогнать конкурентов и прочно укрепиться в конкретной нише. В какой-то мере требуется и политическое спонсорство — наладить взаимоотношение с властями, выработать законодательные изменения, которые поддержат структуру. Нужно создать систему критериев качества почтовых услуг. Например, скорость доставки письма по Петербургу и из Петербурга в Москву — нужно рассчитать реальные сроки, а не ложную статистику, потом поискать ошибки, которые мешают улучшать качество. Я лично считаю, что вполне можно добиться того, что письмо из Москвы в Петербург сможет дойти за одну ночь, а посылка — за сутки. Для многих операторов причинами задержки становятся перевозка и сортировка. Поэтому перед "Почтой России" стоит задача создать современные центры по сортировке писем. И, конечно, нужно донести до персонала важность качества исполнения ими своих обязанностей.

— А какую роль вы отводите "последней миле" — доставке непосредственно до получателя? Необходимо ли работать над этим?

— Это очень важная опция и этап, на котором часто возникает много ошибок. Его необходимо отслеживать отдельно и отнестись к этому серьезно, так как он заключает в себе 50% затрат. Отрегулировав этот момент, мы сможем поднять "Почту России" по доставке из интернет-магазина до уровня лучшей за 5 лет. Не так сложно выстроить цепочку, по которой клиент, заказывая в интернет-магазине товар, говорит, что будет дома между 18–19 часами, и ему доставляют посылку ровно в это время. Или же система ячеек, когда клиент может находиться в любой точке города и ему просто приходит SMS о доставке его посылки с номером ячейки, где она находится. И он сам забирает ее в удобное ему время. Это идеальное будущее "последней мили", но к нему можно прийти, только устроив систему работы сотрудников на высшем уровне.

— Для чего нужно акционировать "Почту" и кого может привлечь такой актив?

— Лучше я отвечу вам примером из жизни. Когда мы начинали реформировать Deutsche Post, операционные процессы были на низком уровне, не было качества. Ежегодные потери превышали €1 млрд в год. Нами были налажены отношения с государством, был написан хороший почтовый закон, у нас было хорошее руководство (смеется). Сейчас в Германии качество доставки высокое — письмо приезжает на следующее утро. Сегодня Deutsche Post — одна из ведущих почтовых служб мира, на которой трудятся 480 тыс. человек. Доходная часть — €50 млрд в год. €32 млрд — рыночная капитализация. И Deutsche Post теперь — крупнейший логистический оператор, функционирующий в мире. Есть недавние примеры приватизации почтовых операторов — британской Королевской почты, почты Португалии. Акционирование делает вялую госструктуру сильной бизнес-структурой. Руководство и управление такой организацией должно осуществляться не государством. Да и государство если не может дать денег, то должно дать свободу.

— Сколько времени все эти преобразования заняли в Германии и сколько предполагается уделить России?

— 4 года, чтобы выйти на уровень безубыточности и чтобы достичь необходимого качества, и 9 лет для того, чтобы приватизировать. Если государство пойдет навстречу, то в России это можно сделать даже быстрее.

— Каков примерный размер инвестиций, которые потребуются на реформирование российской почты?

— У нас пока была только одна встреча совета по стратегическому планированию и реформированию "Почты России". Сейчас совет набирает силы, мы прикидываем, анализируем, моделируем стратегию. В Германии вложения оказались колоссальными: 83 сортировочных центра на 80 млн жителей. Каждый из них стоил €50–100 млн, и была четкая стандартизация всех сортировочных центров, как в "Макдоналдсе", — размеры S, M, L и даже XXL. То же самое касалось и посылочных сортировочных центров, которых сейчас 32. Так что затрачены были большие деньги, миллиарды евро. Но эти вложения были ненапрасны, хотя хронометраж окупаемости реформы довольно велик. Окончательно реформа Deutsche Post окупилась только теперь.